家族企業(yè)創(chuàng)辦人大多希望晚年時期望把一手辛苦創(chuàng)立的基業(yè)傳給下一代，將自己事業(yè)薪火相傳，令家族的聲名和財富持續(xù)不衰。這樣想法亦很自然，因為后人 比外人更能把上一代一些特質(zhì)與無形資產(chǎn)（如創(chuàng)業(yè)精神、視野、信譽、人脈與政府關(guān)系等）有效承接（但并不容易）。例如碧桂園創(chuàng)辦人兼主席楊國強，被 記者問到為何將其所有股權(quán)轉(zhuǎn)讓給其年僅25 歲的女兒楊惠妍，只響應(yīng)說“是因為她是自己人，信得過！”身為子女，對于上一代傳下來的基業(yè)接上及發(fā)揚光大，也被視為一種忠孝責(zé)任。一直以來，在傳統(tǒng)儒家 思想的影響下，這種子承父業(yè)的做法幾乎變成華人家族企業(yè)延續(xù)的一個典型模式。根據(jù)《福布斯》內(nèi)地中文版在2010 年秋的調(diào)查，約三分之二創(chuàng)業(yè)家希望由家族第二代繼承。在港澳約有七成的家族企業(yè)創(chuàng)辦人有類似的選擇。

兩種極端子承父業(yè)模式

傳統(tǒng)上，子承父業(yè)制度也可分為兩種極端方法，即“諸子均分”與“單子相傳”：

（甲）諸子均分

諸子均分制一般是將公司股權(quán)（及管治權(quán)）平分或按長幼分配給各后人子女，例如傳統(tǒng)上潮州人分身家時長子可以得雙份。下一代合作融洽、各展所長，家族生意自然可繼續(xù)擴展。例如廖創(chuàng)興銀行家族幾兄弟除均分家產(chǎn)外，都留在銀行內(nèi)齊心工作，并能延續(xù)家庭的核心價值。

相對單子相傳制，諸子均分繼承制的優(yōu)點是對各子女較公平，但分得合理與否也可產(chǎn)生爭執(zhí)，日后也不利股權(quán)集中及資本累積。“兄弟同心，其利斷金”，但日后各子女意見及利益未必一致，可能奠下兄弟爭執(zhí)分家局面或?qū)⒐蓹?quán)變賣給外人。

當(dāng)然，子女間坦白溝通、角色權(quán)責(zé)清晰、及把家庭與工作分開，可減少誤會增進和諧。

（乙）單子相傳

單子承繼制，就是由單一子女（通常為長子或長孫）承繼企業(yè)控制股權(quán)與治理權(quán)，讓企業(yè)順利交棒延續(xù)，也避免各（房）子女的可能紛爭內(nèi)耗，及家產(chǎn)因諸子均分而不斷縮小。在特別情況下，如長子過世、未能或不適合出任為接班人，則可考慮交由次子、長女或女婿承繼。

此制度在舊中國仍然盛行，但現(xiàn)今華人社會已較少采用，但在日韓及南美一些國家傳子嫡孫仍視為金科玉律。

例如傳統(tǒng)日韓的文化，單子（不一定是能力最佳者）不單取得整個企業(yè)，也繼承全部或大部分家產(chǎn)，以避免股權(quán)與財產(chǎn)的分割，令企業(yè)能永續(xù)經(jīng)營而不易落入 外人手上。在這個制度下，其他子女會被鼓勵往外闖自立門戶（香港鷹君集團早年采用類似模式）。在華人社會，家長一般會將企業(yè)以外的家產(chǎn)（如現(xiàn)金或物業(yè)）分 配給其余子女，他們亦可保留小部分股權(quán)及留在企業(yè)擔(dān)當(dāng)高管角色。

一些學(xué)者認為導(dǎo)致做很多華人企業(yè)“富不過三代”，就是由于主要采用諸子均分制。與日韓的單子相傳制作比較，后者更有利資本積累，更容易產(chǎn)生經(jīng)歷數(shù)百年而不倒的老店。但現(xiàn)今華人地區(qū)家族企業(yè)的繁盛蓬勃，證明均分制不一定會妨礙企業(yè)競爭力及回報。

當(dāng)今華人企業(yè)交接班策略

在現(xiàn)今華人地區(qū)內(nèi)，在擁有權(quán)上一般采用諸子均分制。家族也可選擇把股份全部轉(zhuǎn)交信托，限制后人不可將股份變賣給外人，例如新鴻基地產(chǎn)創(chuàng)辦人郭得勝生前用信托基金規(guī)定三個兒子不得拆伙。在管治權(quán)的分配上，則傾向培育與挑選最有能力與興趣的子女接棒公司主席或CEO。

傳承前也可先讓子女不分高低集體接班分權(quán)共治，然后通過考核或競爭產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)人。

在一?企業(yè)，子女在念高中或大學(xué)時已被安排在企業(yè)做基層兼職或暑期工，或選擇加入家族企業(yè)為第一份工。

也有大家族企業(yè)也要求接班的新一代先在外間公司（特別是在國際會計師行或外資銀行）工作三至五年，吸取商界經(jīng)驗及建立自信后如有興趣才加入家族企業(yè)。

在一些企業(yè)，家族成員的招聘、待遇與入職后的考核都與非家族成員相同。