達能和娃哈哈的“架”打了一年多，甚至打到媒體都有些疲態(tài)。記者在經過持續(xù)一年多的跟蹤報道后，深感達能與娃哈哈的跨國婚姻即將宣告失敗。達能贏了嗎？它可能贏得超過投資額數十倍的股權售出收益，但失去了在華最大的獲利企業(yè)娃哈哈合資公司，也或許將失去眾多認可達能品牌的中國消費者的信任。

“接下來，達能如何恢復在中國市場的信譽，這將是一大挑戰(zhàn)。”一位公關界人士表示。

娃哈哈贏了嗎？它可能贏得娃哈哈全部的商標權益，不再受制于達能，但有關宗慶后拿到的巨額個人獎勵、代職工持股的比例、幫助達能收購樂百氏等至今沒有被“說清”；利用對娃哈哈絕對的掌控力，宗慶后設立離岸公司“硬性”分流合資公司收益等行為也被市場認作“土霸王”式的違規(guī)之舉；在繳稅、商標轉讓等流程中忽視相關法規(guī)，沒有及時明確權利和義務，給達能留下可以騰挪的空間，這些又被市場認定為民營企業(yè)法律意識不成熟的表現。

據了解，達能娃哈哈糾紛已經被上海、北京等地多所大學列入經濟管理學院的教學案例，更多專家在思考如何通過這一事件為民族品牌未來和外資合作提供經驗教訓。“有理、有利、有節(jié)”是多數學者給予民族企業(yè)的建議。

不能不承認，外資在市場經濟條件下比中資企業(yè)“老道”很多。無論是商標轉讓合同還是有關宗慶后的獎勵協(xié)議，達能把未來可能涉及的問題，在條款中做足了準備。

分析人士指出，達能運用了“股權、專利權、任務指標”三個技巧。即通過直接控股和二次收購等方式實現在合資公司中的控股地位，設立關于商標使用權的約束在先，然后聽任中方違約多年，再以交換條件“收網”，否則告中方違約；還將任務考核目標寫進合資合同，管理層若達不成指標，需無條件交權。

這一模式在達能掌握樂百氏的過程中依稀可見。“其實，這些做法在外資投資中國市場時頗為多見，只是這次，因為發(fā)生糾紛的雙方都是兩國知名的大型企業(yè)，所以才引起了更大的關注。”一位服務于外商投資事務的法律界人士稱。

“希望達娃事件給中國民族企業(yè)招商引資過程中提個醒，尤其是在合作之初充分識別條款的背后動機，不給外資提出交換條件的依據。中國企業(yè)也應該更多地樹立以法律對話，而不是以民族感情說話的國際形象。”專家表示。